中医院服务营销现状分析及对策
一． 医院服务营销的必然性
20世纪60年代，服务营销的观念兴起于西方，随着全世界服务业的发展，人们已经认识到服务将成为企业今后竞争的焦点。90年代后期，服务营销的理论被应用到中国市场的家电业、旅游业、金融业等行业，不仅促进了企业的竞争意识，还对这些行业的发展起到了很好的推动作用。
医院作为一个特殊的服务机构，其服务营销具有必然性：（1）医疗卫生服务业是国民经济的重要组成部分，其发展是保持社会稳定发展的基本要素之一，而医院承担着提高国民身体素质，改善群众生活质量的社会责任，服务营销是医院的职责；（2）2000年转发了有关部委出台的《关于城镇医药卫生改革的指导意见》，实行医疗机构按非营利性与营利性分类管理，医院开始了市场化之旅，这为医院的服务营销提供了存在和发展的空间；（3）中国加入WTO后，随着“洋医院”的增多以及民营医院的发展，各类医院之间的竞争将日趋激烈，服务营销将决定医院竞争的胜负，成为医院的核心竞争力。
二． 医院面临的机遇与挑战
中国现有人口13亿多，年医疗消费为3500亿元，只相当于国民生产总值的4%。在发达国家，如美国这一比例为14%，瑞典为9%，英国为5%，韩国、日本、等亚洲国家和地区为6%—8%。从人均医疗消费看，美国为4090美元，德国为2339美元，日本1741美元，而中国仅有31美元，可见中国的医疗市场有很大的发展空间。有专家预测：随着人们生活水平的提高、工业化和城市化的发展、人口老龄化进程的加快，中国医疗市场可能会出现与上世纪70年代美国相类似的爆发式增长，医疗消费在GDP中所占比重也将很快提升至8%—10%。
随着中国经济发展水平的提高，人们越来越重视自身的健康，医疗服务消费早已突破了“有病求医”的观念，医疗消费动机表现出多层次、多样化的特点，美容、整形、康复服务正在悄然走俏，健康咨询、家庭保健等方面的潜在需求不断增长，以及保健品市场的一再升温、特需服务的产生等现象为医院开拓出了更多的市场。
医院在面临着众多机遇的同时也同样面临着挑战。由于过去计划经济时期的管理的存在，现今大多数医院面临着管理机构庞大、效率低、赢利能力下降的困境。再加上营销观念的落后、管理队伍职业化过低、市场竞争激烈等现状，医院面临着转变观念、面向市场、增强竞争力的重要任务。
三． 医院存在的营销问题
市场经济环境下，营销是医院的一项重要职能，制定相应的营销战略，实施营销计划也是医院适应市场的重要步骤。但营销理念在医院的应用还没有被提到一个很高的层面，医院营销存在的问题阻碍了众多医院的发展。
（1） 服务观念落后
现代营销观认为：医院营销的出发点是患者而不是医院；重点是患者所需要的医疗服务，而不是医院所能提供的医疗服务；目的是通过患者的满意获利，而不是通过增加患者数量获利。目前大多数医院还是坐等病人上门求医，以医院为中心，而不是站在消费者即病人的角度为其提供相应的服务。很多医生甚至还不知道要将病人当作消费者来看待，要对病人耐心解释，而多半是对病人居高临下，颐指气使。
（2） 提供的服务存在趋同性
服务的趋同性指没有对服务市场进行细分，对各类病种、病人群体只提供一种服务。随着消费者消费需求的不断变化，有些病人虽然患同一种病，且病情相似，不同的消费者之间的需求还是存在很大差异的。如，有的患者希望得到彻底根治，有的则希望控制一下症状，而医院只为他们提供同一种医疗服务，使患者无法选择。又如，有的患者希望住院条件好一些，护理全面一些，有的则希望在家里接受治疗，而有些医院却没有提供高档病房和家庭护理的服务。服务的趋同性大大降低了消费者的满意度，是医院发展的主要障碍。
（3） 营销组织不健全
医院市场化的过程也是其企业化的过程，而对于一个企业而言，构建完善的营销组织对企业的运作有很大帮助。医院内部缺乏企业策划、品质管理、危机公关等部门，这大大了医院进行服务营销的能力。
（4） 宣传力度不够
在老百姓心目中，医院形象一直与收费高、服务态度差、医疗事故多的观念联系着，医院在转变消费者传统观念方面的宣传措施一直不够，以致病人对医院在心理上有一种潜在的抵触心理。如何转变消费者的观念、做好医院的自身宣传也是医院面临的一大难题。
四． 针对医院的营销对策
医院作为关系着国民身体素质的关键部门，其发展过程中存在的问题以及将来的趋势都倍受关注。针对医院现存的诸多问题，迫切需要结合服务营销的理论，重新确立医院营销的新思路。
（1） 对医院正确定位
如今中国的医疗机构有6万多家，消费者要区分不同医院所提供的医疗服务日益困难，医院应根据自身资源以及竞争对手状况，对自己正确定位，使医院的服务在消费者心目中相对于竞争者形成区隔并优越于竞争者。
有些大型医院以综合型医院定位，在患者心目中牢牢占据权威者的地位；而有些中小型医院将患者市场细分后立足于某一病种领域，以专业领先的技术锁定了一部分患者，如各大眼科、传染病医院；还有些医院专攻某类患者领域，如儿童医院、男性医院、妇科医院等；与大中型医院相比，小型医院的竞争能力明显较弱，这些医院往往都选择大中行医院忽略了的市场，如专攻老烂脚、白塞综合症等疑难杂症，成气候的也不少。杭州市第三人民医院的服务特色是所谓“大专科、小综合”的组织方式，即这家综合医院重点突出该医院的优势部门——皮肤科，在全院范围内调配医护力量，扩编皮肤科的医务人员，同时增设激光皮肤色素性疾病治疗室，增加皮肤科住院病区的床位，并率先推出“一日”病房。这样的服务特色收到了显著的效益，使皮肤科业务收入占全院总收入的48%。可见经过对皮肤科的特色定位，该医院有效实现了与其他综合性医院的差别化，并带来了良好的效益，同时也提高了服务营销的效率。
（2） 实行内部营销
内部营销是指将职工看作是内部消费者，以先满足内部消费者为目标进而达到满足外部消费者的目的。对于医院来说，内部营销应先于外部营销。针对医院职工服务观念滞后的问题，医院应为职工提供令其满意的价值，提高职工对医院的满意度以及忠诚度，从而使职工通力合作，转变服务态度，让消费者满意。
（3） 提供差异化服务
为了吸引更多消费者，医院应站在患者角度，以他们为出发点，为其提供一些区别于其他医院的服务，以差异取胜。如，保证医院的医疗服务方便快捷，医院环境舒适幽雅；医务人员看病认真、解释仔细；护士工作时一律面带微笑，称呼以原名或尊称，而不是叫床号；在医院内建造花园，走廊内设置儿童玩具；取消医院挂号、收费处的隔断玻璃等。这些亲情化服务会让患者体会到医院的人文关怀，提高消费者的满意度。又如，北京的某些医院已建立起医院管理信息系统，人们只要拥有一张预约挂号IC卡就可以通过网络预约挂号，再也不用排很长的队挂号了。为病人提供预约IC卡、医疗保险刷卡业务等方便快捷的服务，并为患者建立完善的信息管理系统将成为医院吸引消费者的一大亮点。
（4） 打造医院品牌
未来医院的竞争某种程度上也是医院品牌的竞争。有人说：“中国不缺医院，但品牌难见。”的确，中国的著名医院很多，真正做成品牌的没有几家。中国医院正经历着商业化的漫漫征程，品牌意识淡薄使其难以构建医院的附加值，而仅仅停留在“卖服务”上。品牌意识的落后与医院过去一直处在计划经济下不无关系，多数医院陷入了名气就是品牌的桎梏中。随着“洋医院”的增多，本土医院应迅速确立自己的优势，抢先打造自身品牌，以应付将来日益白日化的竞争。医院在品牌化的过程中并非会一帆风顺，可能会受到不正当竞争的阻截，甚至不择手段的侵权，这就要求医院在精心打造品牌的同时，还要精心呵护这个品牌，而不是将辛辛苦苦得来的品牌效应让侵权者分去一杯羹。
（5） 处理好价格问题
“看病贵”是当前社会的热点问题，群众对医院药品及医疗服务的价格也十分敏感。医院应坚持将“用比较低廉的费用提供比较优质的服务，满足广大群众的基本医疗服务的需求”作为自己的服务宗旨，时刻为患者着想。为了让患者明明白白看病，除了应遵循“安全、有效、简单、价廉”服务原则外，医院还应采取药品集中招标采购等措施降低药品价格，并在患者进行诊查或手术前与患者或其家属商量，征求其意见，给予患者选择不同档次服务的权力。除此之外，医院还应该增加医疗收费的透明度，对各种医疗服务收费以及药品价格进行动态张榜公布，实行“一日清单”制度，让患者知道自己在医院没有花冤枉钱。表面看，医院处处为患者着想，医院收入变少了，但从长远来看，这些做法可以提高患者对医院的信任程度，增加医院无形资产，有利于医院长期发展。
随着医疗服务价格改革的实施，医院在医疗服务的定价方面拥有了一定的自主权，可以根据自身情况调整医疗服务的收费标准。如，位于城市的医院的医疗服务定价可以高于县级、乡镇医院；对不同档次的病房与护理服务制定不同的价格。此外，医院还可以对不同技术服务人员提供的医疗服务实行等级定价，即技术高的医务人员收取较高的诊查费；对医院某些专科的点名手术、点名服务实行高定价，显其“货真价实”；在降低大型医疗设备检查费的同时提高那些高技术含量、高风险、高难度的医疗服务的价格。
（6） 建立社区服务站
服务市场的分销具有一定的特殊性，医院的分销渠道属于提供某种服务场所进行服务的这一类分销渠道。大多数医院实行的是独家分销模式，即只有唯一的医院所在地提供医疗服务。为了把握更多的消费者，医院可以在各个居民区、工厂、学校附近设立社区服务站，并提供出诊服务，把医疗服务直接送到患者身边，进而吸引更多的患者来医院进行进一步的诊治。
（7） 加大公关宣传的力度
医院可建立专门的广告策划部门，为医院制作广告词，发放宣传资料、策划标志系统。为了扭转医院在消费者心目中的传统形象，医院应注重与新闻媒体的沟通，抓住正面新闻，引起公众关注，提高知名度；开展和参加社会公益活动，如赞助、捐款、免费咨询、义诊等活动，通过此类活动迅速树立医院在消费者心目中的良好形象；举办各类知识讲座，组织群众参观有关健康知识的展览，在提高群众健康意识的同时让其了解医院在某些病种治疗方面的专长。此外，医院还应成立专门的危机公关部门以应付和处理各类突发事件，以维护医院的利益与声誉
我国医院经营管理发展现状与趋势（2）
刘牧樵
• 我国医院的管理理论和方法
据我们了解，我国目前还没有一套完整的、权威的、理论和实践相结合的医院经营管理教材，大多数文章和培训教材还是停留在理论层面。尽管提出了许多新观点和新慨念，但是，缺乏实际调查研究形成的具有操作性的具体方法。由于我国医院的产权制度、人事制度等特殊情况，照般国外先进医院管理办法是行不通的。那么，将国外先进医院管理经验和国内医院的具体情况结合起来，走一条中国特色的医院管理之路才是我国医院管理的正确道路。我们认为，我国国营医院正处于“共同管理”阶段，要真正过度到完全由经营管理人才来管理还是需要一定的时间。据说有的医疗集团，已经将 MBA引进到医院管理的位置，但是，通过实践，还是缺乏医院的管理经验，所以，只好把他们放到了其他的管理位置。做为医院管理公司，我们就是配合医院管理者管理，从项目入手，以点带面，逐步改善医院经营管理系统，使医院走向市场化。医院经营管理涉及面很广，主要体现在两个方面——对内，是服务运营管理；对外，是服务营销。下面，我从医院经营管理的几个方面来谈一谈医院经营管理的重要性。
• 医院的市场定位
市场定位——医院在市场上形成的以区别其他医院的独特的地位。目前，专科性医院的市场定位比较明显：如肿瘤、儿童、脑科医院等，病人一看就知道医院的特色。实际上，定位就是对市场进行细分，确定细分目标市场，找到目标病人，并对他们的特点和需求进行分析，采处针对性的服务措施，为他们提供高质量的服务。现在，一般医院的市场定位是“为病人服务”，那么，病人为整个人群的 3%—4%，目标市场狭小。深圳中心医院一改常规，定位为——“为人服务”，目标市场一下变成100%的人群，放大几十倍，在此定位基础上，他们建立了体检中心，并将其分为高、中、低三挡，效益十分明显。金华市中医院针对亚健康人群的目标市场，设立了“亚健康保健中心”，以会员俱乐部的形式吸引亚健康人群，分 A、B、C卡，A卡1200元/年，B卡700元/年，C卡380元/年，分别为A卡三人、B卡两人、C卡一人每年免费住院体检，同样也取得了很好的经济效益。上面是通过市场定位细分市场，从而设计服务产品的例子。做为医院，在进行市场定位时，我们需要思考下列问题：
• 在当前和未来病人的头脑中，我们医院目前代表了什么？• 我们现在为哪些病人服务？我们将来愿意为哪些病人服务？• 我们现在提供的服务产品的特征是什么？• 在每一种情况下，我们的服务产品同竞争者的产品有什么不同？• 不同细分市场的病人认为我们提供的服务产品在满足他们的需求方面做得如何？• 为了加强我们的竞争地位，我们需要对服务产品做哪些改进？
2、医院文化建设
为什么病人在看病是时选择 A医院还不选择B医院？当然，你可能说是由于价格、环境、以及其他各种合适的理由。然而，其间真正的原因或许是医院文化使然。
定义——组织文化是能够产生凝聚力并赋予组织鲜明个性的共有导向系统。
例如，我们现在提得最多的是“诚信”问题，我认为它是一个文化问题。西方社会的文化背景决定诚信是其共同的价值标准，要想使我国走向真正的诚信社会，并不是一朝一夕的事。无论是有目的还是无意的，医院管理者都要建立反映指导医院员工决策行为规范价值概念的文化或氛围。美国联邦快递公司的座右铭是“绝对隔夜送到”，由于这个理念的指导，一位员工在大街上取邮箱时打不开，他没有将邮箱置于大街上不管，还是将邮箱折下来。运回公司打开，以保证邮件的准时送到。这就是文化指导工作的事例。医院文化同样具有实际的指导意义。医生护士的工作是定制服务，所谓定制服务就是医生护士在工作中具有很大的自主权。这样，许多规章制度无法限度定具体的工作，那么，文化的导向就更为重要。现在，一些医院开始重视文化建设，并且有些医院已经形成了自己的理念系统和行为准则。但是，一些医院的理念系统共性太多，差别性或特性不够。
• 医院形象设计
形象设计包括三个部分；理念系统、行为系统、视觉识别系统。这里讲一讲视觉识别系统。由于医疗服务产品无形性特点，医院的有形性标识系统也就成为病人判断一家医院水平的依据之一。在其他竞争更为激烈的服务行业，视觉识别系统的重要性是显而易见的。就银行来说，我们只要看一下招牌，就会从标识和颜色上判断是哪家银行。医院标识系统建立的目的在于让病人对医院有更深刻的印象，以区别其他医院。
• 医院的设施定位
我们的医院在进行设施建设时，往往根据经验或主观判断来为设施定位，并不知道这种设计对病人有什么样的影响。其实，在国外，医院建设之前，就对设施的功能进行科学的设计。利用统计学原理，对各个功能科室进行计算，可以知道那种设置使病人行走的距离最短。从这种小事可以看出，服务管理是具有科学性的。
• 医院工作量测定和流程优化
• 时间研究 。许多医院为找不到人员安排的量化标准而大伤脑筋。其实，我们可以通过一种叫“时间研究”的方法，对工作进行测量，计算出标准时间——其作用有：决定所需要的员工、分配工作任务、评估员工绩效、制定标准成本 计算公式： NT=R（OT） ST=
例：为了解决星期一中药房病人排队的问题，医院对一位检药人员进行观察，平均5分钟检一剂中药，考虑到这位检药人员不太熟练，效率系数为85%，这种活动的正常时间=0.85×5=4.25分钟。如果为疲劳和个人因素允许补贴时间15%，这种活动的正常时间=425/（1--015）=5分钟。那么，每个人每小时可以检多少剂中药？=60/5=12剂中药。根据每个星期一病人检药数，根据观察平均为150剂，那么，可以配备检药人员=150/12=12人。
在医院管理中，服务量的测定是非常有用的。象我们现在常用的年门诊人次、年出院人次、病床周转次数等都是服务量单位。
2） 流程优化 。
下面是 4个人注射疫苗的工作流程。问题是——什么是该项工作的瓶颈？每小时能够注射多少人？如果加一个人，活动重新安排将会导致服务能力增加，增加多少？
活动 平均时间/秒
1接待 30
2药物过敏史询问 60
3填写表格 45
4注射疫苗 90
画工作流程（每小时工作量）
从上可以看出：工作的瓶颈第四项，每小时能够注射 40人。增加一个人的工作流程如下——工作瓶颈变成第二项 ，每小时能够注射 60人
6、 服务质量体系
服务质量体系是一个复杂的话题。我们从服务质量的定义和概念来讨论和理解服务质量。对医院而言，质量评估是在服务传递过程中进行的。在服务过程中，病人与医务人员要发生接触。
（图— 感知服务质量）
• 服务质量要素
可靠性 可靠地、准确地履行服务承诺的能力。可靠的服务行动是病人所希望的，它意味着服务以相同的方式、无差错地准时完成。
响应性 是指帮助病人并迅速提供服务的愿望。让病人无原因的等待，会对质量感知造成 不必要的消极影响。
移情性 是设身处地为病人着想和对病人给予特别的关注。移情性有如下特点：接近病人的能力，敏感性和有效地理解病人需求。
保证性 是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。
有形性 是指有形的设施、设备、人员和沟通材料的表面。
服务质量的差距
①差距1 ——病人期望与管理者对这些期望的感知的差距。原因是管理者对病人如何形成他们的期望缺乏了解。病人期望来源于广告、过去的经历、个人需要和朋友介绍。缩小这一差距的战略——改进市场调查、增加管理人员和病人的交流、减少管理层次、缩短与病人的距离。
②差距2 ——管理者没有构造一个能满足病人期望的服务质量目标，并将这些目标转变成切实可行的标准。原因是缺乏对服务质量的支持、认为满足病人的期望是不可能的。
③差距3 ——服务绩效的差距，因为实际服务过程不一定能够达到管理人员制定的要求。原因是缺乏团队合作、训练不足和不合理的工作设计。
④差距4 ——实际传递的服务和对外沟通之间的差距。
现在，许多医院应用ISO9000系列来提高医院的服务质量。无论用那种办法来提高医院的服务质量，对服务概念的深入理解是非常重要的，只有掌握了其基本规律才能在实践中灵活运用。医院适宜用ISO9003。其实，ISO的关键要素是——过程文件和一致的表现，要求通过下列三个要素组成循环来达到这点；
• 计划 。所有会影响质量的活动必须 事先 计划，确保目标、责任、权利被准确定义和理解。
• 控制 所有会影响质量的活动必须受到控制，确保所有规范得到满足。
• 文件 。所有会影响质量的活动必须记录下来，确保理解质量目标和方法、协调组织内部的相互作用、为计划循环提供反馈，同时作为质量体系的客观证据。
7、医院市场营销
信息爆炸产生的结果就是世界变化越来越快，医疗市场也在发生飞速的变化，这就需要我们医院管理人员有信息分析能力，能够区别大量的垃圾信息，吸收有效信息，形成准确的决策。我们要了解别的服务行业正在发生什么，有什么可以借鉴的；我们也要了解别的医院有什么新的发展趋势，例如，有的医院快速发展延伸产业，有的医院甚至开发了旅游项目，有的医院办起了公共汽车公司，等等。总之，我们对信息掌握的越多，思路就会越开阔。
• 信息传播。
前年诺贝尔经济学奖奖给了一位研究“信息不对称”的经济学家。他就是研究二手车市场的信息问题，在二手车市场中，由于信息不对称——顾客对二手车的信息了解越少，购买二手车的可能性就越低，造成美国二手车市场一直处于低迷状态。对医院来说，也存在信息不对称问题，那就是病人对医院信息了解越多越清楚，就会对医院更加信任，到医院看病的可能就越大。所以说，我们要将深懊的医学问题，用简明清晰的语言表达出来，是我们在市场营销上要注意的问题。向病人提供尽可能多的信息也是我们管理人员要注意的。医院传播的信息途径有很多，包括广告、宣传册、内部固定展示系统、流动展示、宣传报道等等。
• 市场概念。
医疗概念在临床或学术上往往是专门概念。但是，在市场营销中，我们要把医疗概念变成市场概念——市场概念包括两方面内容，一是要表达准确的医疗信息；二是要表达医院需要向病人传递的市场信息。例如：4+A中风康复系统疗法。
• 学习力。
21世纪的竞争就是学习力的竞争。我们从市场营售的角度来谈一谈互相学习的重要性。例如怎样向其他行业学习。我个人认为，电视台的一些方法同样适用于医院。现在，评价电视台办得好不好，一是看它有没有好的主持人，二是看它有没有好的栏目。应用到医院就是看医院有没有名医和重点科室。从这种比较分析中，我们发现了需要引起我们医院管理人员重视的战略问题。其实，医院从来就知道名医和重点科室的重要性。只是不知道怎样去“市场化”。 比较分析中我们得知，相对而言，医院对重点科室建设还是比较重视的，但是对于名医和学术带头人，大多数医院是让其自然发展的。电视台就不同，他们是用整体的势力，花时间和金钱去宣传推介，带动收视率，从而提高电视台的经济效益。特别是一些出了名的歌星，真是无价之宝，一场演出的搭台费用就是几千万。当然，没有投入就没有产出。由电视台或公司投资包装的主持人和歌星，是要受到一定的。比如，电视台的主持人在职期间就不准拍电视剧和广告。
8、医院管理
针对医院管理的实际问题，我们参照 ISO9000标准的制定原则和国际服务管理、医院管理的先进思想，特别为医院经营管理探索设计了一套初步解决方案——医院（项目）管理、运营、质量指南（医院经营管理手册）。我们认为，单纯以质量为中心的管理不足以解决目前医院加以管理问题。但是， ISO9000的引进无疑对医院质量的提高起到了举足轻重的作用，其方法和思路对医院经营管理也将产生不可估量的影响。我国医院由于、人事、产权等方面的原因，现阶段还不能完全采用现代企业的管理，在根本问题没有解决之前，想要迅速达到国外医院经营管理水平是不现实的。但是，我们不能故步自封，不思改革，我们要认识到危机的存在，改革管理的必然性，明确我们的目标：历史现状将我们广大医院推上了激烈的竞争舞台，竞争是残酷的、功利的。我们没有退路，只有前进才是唯一的出路。我们采用定制服务原则。所谓定制服务就是为医院或项目采取一对一服务。为医院量体裁衣设计解决方案，其特点是解决方案必须能够解决具体问题和切实可行的，并能够评定其效果。我们的设计思路是以接受性、适应性、操作性、经济性为原则。
接受性—医院对管理思想的接受程度。
适应性—医院管理层和员工的适应能力。
操作性—具体操作为医院带来的利益。
经济性—医院的经济承受能力。
我们设计的原则是系统化、规范化、文件化、创新化。
系统化—在系统框架下发现问题、认识问题和解决问题。
规范化—制定出管理需要的标准规范。
文件化—将管理内容编写出系列文件。
创新化—不断引进新思想、新观念。
——完——
我国医院经营管理发展现状与趋势（1）
我国医院经营管理发展现状与趋势转自：现代医院管理资讯网 时间：2004-5-4 0:38:01
一、我国医院经营管理的发展历史
• 第一阶段。 20世纪50年代—70年底
国家对卫生事业的定义是：卫生事业是社会主义的福利事业。国家支付医院运转的全部费用。国家干部全部实行公费医疗。医院实行负责制，吃大锅饭，医院没有真正意义上的管理。
• 第二阶段。 20 世纪80年代—90年代
国家对卫生事业的定义是：卫生事业是具有社会福利性的公益事业。国家支付医院运转的部分费用。国家干部全部实行公费包干医疗。医院实行负责制，医院开始改革，管理上发生一些变化，部分医院取得了很好的经济效益。个体诊所、专科医院和合资医院发展迅速，医院之间开始竞争。
• 第三阶段。 21世纪前后
国家对卫生事业的定义是：卫生事业是享有一定福利的社会公益事业。国家不负担医院大部分运转的费用。国家干部实行医疗保险和商业保险。医院实行院长负责制，医院管理改革在一些医院得到实行，医院院长进行职业化培训。医院之间竞争加剧。
• 最近阶段。
国家只保部分医院，大部分医院将进行改制，医院之间的竞争更加激烈，医院的经营模式会发生很大的变化，市场化程度越来越高，管理将成为医院发展的动力，真正的医院管理时代将要来临。
• 国外医院经营管理发展历史
• 美国医院发展的四个阶段
1） 20世纪初 ，民办、普通医院的建立，医院往往由懂事会管理。
2） 20世纪30年代 ，由于医学院的发展，医学权威开始形成，医院经营管理让位于医学领导。
3） 20世纪40—50年代 ，进入“管理挑战”阶段。正规的管理人员进入医院参与管理，但是，医学领导仍然保持其权威性。到60—70年代，医院开始增多，竞争激烈，医院的机构和经营变得复杂，医生优势开始削弱，出现“共同领导”或双重权利机构共同管理医院。
4） 80年代 ，医院面临节约开资和财政责任造成的巨大压力，“共同管理”让位于“医院管理人员管理”。这主要是由于1983年9月3日美国国会通过了“平等税务和财政责任法案”，确定了“诊断相关性系统”（DRGs）
• 诊断相关性系统（ DRGs）
• 诊断相关性系统是由美国耶鲁大学组织和管理学院的汤普森 -费特发明的。其基本原理是：建立一种确定医院各种病例类型的方法，以便对医疗服务的投入和产出，做出协调一致的评估。通过初步诊断，内外科治疗，并发症和复合发病率以及病人的年龄的基础上，将病分成 470种，并确定其治疗的时间和费用。例如，DRGs—106型是；用心脏导管技术做一例冠状动脉侧枝循环术，总费用是15000美元，时间14天（1984年）。当然，并不是诊断相关性系统没有缺陷，例如，有的医院只选择能够赚钱的病人。
• 美国医院的状况
• 在美国，医院就象是大型企业。 1984年费用为3870亿元，占GDP（国民生产总值）的10.6%，2000年占到14%。我国现在仅为4.5%。在美国 6900所医院中，民办或非赢利性短期医院3400所，25%与教会有关，其他为社会团体拥有。占总数的49%。医院2000所，地方拥有1600所。占总数的29%。私人医院有1000所。占总数的10%。美国医院分为普通医院（含专科）和专科医院。医院最小规模只要 6张床。医院走联合体道路，最大的联合体有：美国医院联合体、仁道医院联合体、美国国际医院组织、哥伦比亚医院管理公司（拥有或管理的医院有300多家 ）。
• WTO对我国医院的影响
• 关贸总协定
WTO又叫关贸总协定，就是贸易的开放，但是，贸易又分为产品贸易和服务贸易。产品贸易我国早已加入。WTO之后，主要放开的是服务贸易。服务贸易就是服务业。社会发展的经济活动经历三个阶段——采掘业（农矿业）、制造业、及服务业。20世纪是制造业向服务业转变的一个典型时期。以美国为例，20世纪初，10个劳动力中有3个从事服务业，其他人都活跃在农业和工业；到20世纪50年代，服务业的就业人数达到总人数的50%。今天，服务业的就业人数达到80%。
• 服务业对外开放
加入WTO之后五年内，逐步开放服务业，其中也包括医疗服务。目前，允许外资投资医院占49%的股份，私人资本全面开放，所以，中外合资医院、民办专科医院、私人高级诊所会逐步增加，加大医院之间的竞争。
• 医院管理模式的竞争
随着外资的进入，必然带来先进的医院管理模式，使医院竞争更加激烈。
• 医学人才的竞争
医院管理人才、临床医学人才和医学研究人才等将成为医院争夺的重要资源。
• 资本竞争
5年后，我国将对外开放健康保险，在发达社会，大部分医疗费用由保险公司支付，医院管理的好坏是健康保险付费选择的重要标准之一。
• 我国医院现状及预测
• 医院的现状
公立医院。我国县级以上的医院有 15400家，90%为公立医院。省城、中心城市最大的几家医院、专科性质的大医院、经营得当的医院往往效益好；省城、中心城市和地县级综合性医院效益一般；中心城市和地县级一般性医院往往由于种种原因，效益很差。
外资医院。由于我国医疗市场对外开放不久，具有规模的外资医院目前还没有。最有名的属北京“和睦家”医院， 1988年开业，现在有床位203张，开设了全科、外科、内科、妇科等。计划在全国建立200家医院。旺旺集团在长沙投资4亿元人民币，建立旺旺医院。
民营合资医院。根据中华医院管理协会最新统计，我国目前有民营医院 1477家，同比成倍增长。
• 医院的变化
国营医院受到冲击的首先是国营企业医院。据了解，目前全国有国营企业医院 1万家，占卫生资源的40%，在2005年之前，所有的国营企业医院都将被剥离。北京147家企业医院剥离的最后期限是2003年。目前参与兼并企业医院的国内公司有大连凤凰医院管理公司、 北京同济华医投资管理集团 、三九集团、富林集团、山东万杰医疗集团等。北京同济华医投资管理集团前身是1988年在河南成立的同济肾病研究中心，目前，该公司在北京、河南等地拥有医院10家、三个研究所、86家分院，医院总资产达到5亿人民币。计划3年之内发展30家医院，每个省会一家，然后向地市发展。我国医院分类管理由于国营非营利性医院医院太多，国家财政补贴太分散，没有达到预期的目的。国营非营利性医院医院的发展形成了资金瓶颈，一方面，国家财政补贴太少，医院资金缺乏，另一方面，医院又不能够从社会融资，唯一的资金来源是银行贷款。去年 SARS的出现，加快了我国医疗卫生事业的改革步伐，根据，中心城市只保留1-2家国营非营利性医院医院和一所中医医院，其他医院会象国营企业一样，进行产权改革，推向社会，医院的生存将面临前所未有的挑战。在医院巨变时期，医院如果找准市场定位，加强管理，不断创新，形成核心竞争力，就会有飞速的发展。反之，不思改革，按部就班，就会在竞争中被淘汰。
• 医疗市场前景
世界著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者罗伯特福格尔日前预测，目前中国医疗市场可能出现上个世纪 70年代美国相类似的爆发式的增长。中国的医疗消费在GDP中所占比重由目前的45%提升到8%-10%，相应的医疗保健市场将放大数倍。从有关调查得知， 1999年我国医疗产业的市场为3110亿元，2000年为3510亿元，市场将按13%的年增长速度增长，到2005年，我国医疗产业的市场将为00亿元。照此计算，五年内每年的增长为1500亿元，其中，门诊市场约为800亿元，住院市场约为700亿元，市场空间十分巨大。在美国，所有的行业发展都是波浪式的发展，唯有医疗保健行业，一直是直线上升，不过，有时慢一点。我国现在的人平医疗费用是 50美金，在美国，已经达到了5000美金，可见其发展的空间有多大。
• 我国医院的市场定位
历史上的任何重大变革都会给我们带来危机，同时也带来机会。值得一提的是，医院属于服务业，历史证明，服务业具有抵御经济衰退的功能，特别是医院，在经济衰退时期，仍然象往常一样繁忙。同样，洛夫洛克指出“在经济发展领域，服务业正处于一个几乎是性的时期，既有的经营方法不断遭到唾弃。在世界范围内，富有革新精神的后来者们通过提供全新的服务标准，在那些原有的竞争者无法满足当今消费者需求的市场上获得了成功。”服务业具有相同的规律和特点，并且可以通过不同行业互相学习借鉴，从而提高服务质量。